Страница 2 из 92
Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.
Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.
Технологически для этого требуется:
● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;
● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;
● выработать критерий оценки;
● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;
● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).
«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:
● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;
(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).
● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;
● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;
● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;
● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.