Страница 5 из 7
Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения.
Пример из практики
Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.
Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.
Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.
Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.
Внедрение нового метода оценки квалификации и труда сотрудников3
В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 дизайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии – изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Традиционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного нарушения. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.
Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает спустя рукава, отдавая предпочтение дополнительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы (процесс творческий, и удачное решение не может прийти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравниловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.
При оценке того, кто достоин более высокой, а кто менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам: а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности; б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников; в) субъективизм руководства при оценке подчиненных; г) неверно спроектированная система мотивирования персонала; д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.
Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: измерения выработки сотрудников; тестирования по одной или нескольким методикам; перекрестного оценивания сотрудниками друг друга; их оценки менеджером; оценки работы сотрудников клиентами организации.
Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индивидуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников: профессионализм; трудолюбие (исполнительность); стремление к самообразованию; сервис (качество обслуживания клиентов); лояльность фирме. По каждому из этих критериев менеджер
отдела и ведущий дизайнер письменно проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консультант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.
Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».
Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников, данные экспертами: руководством, коллегами и клиентами.
Связь экспертных оценок и результатов тестирования
В правом верхнем углу графика сотрудники, аттестованные на звание «ведущий специалист». В левом нижнем углу сотрудники, поучившие оценку «условно аттестованный»
Даже при общем анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед руководством стояла задача определить кандидатов на понижение или увольнение, оно смогло бы, используя характер графических данных, легко доказать низкую результативность деятельности 3–4 сотрудников.
Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки для дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал.
Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.